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看板管理车间现场质量管理的必需品

  现场质量管理中生产流程的工具,其信息主要包括:零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

  看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能作用。一个日本专家根据研究数据宣称,如果中国的中小企业有效实行车间看板管理,车间现场质量管理最大能够提升生产效率30%以上。

  首先,现场看板管理的目的是设定目标,让员工了解自己的任务。例如,以前车间员工只知道来上班,却不知道做什么产品,或者要做多少。每天没有任务,就没有了目标。看板管理制令单就是树立标准,下达到管理人员、班组长和车间主任,让他们清晰明了的看到自己当天要做什么样的产品及数量。

  第二,进度的控制。看板是按规定时间更新的,在更新的过程中就知道当下要做什么,做完多少,距离目标还差多少数量,让一切都在掌控之中。

  第三,生产数量的控制。流水线作业经常会让数据在生产的过程中产生偏差,做多了会超产,做少了不足。本来要生产A产品,最后不小心B产品做多了,A产品做少了,如此现象比比皆是。如果实行现场看板,员工就能对生产过程明若观火,产品的数量就能适时有效地控制。

  首先,每天早会公布员工的制令单以后,8:10之前更新到看板上。如果前一天有没有收尾的、需要收尾的则要保留。让员工清楚知道要生产的产品,哪一部分是要收尾的,哪一部分是今天的。

  随后是跟踪和调整。填写完看板后,每隔两个小时登记一次,之后有人去跟踪检查。填写和制令单是个标准,若只有员工和班组长去关注,产生不了作用;计划员、车间主任、班组长都要去巡查、检查看板,看做多少了,进度能否跟得上等?若班组长看了今天的计划完成不了,或者是比较赶,就视情况安排加班,准时把产量任务完成。

  再后是对看板的统计。生产部文员每两个小时间隔去车间巡查看板的填写情况,把进度统计出来,登记好,形成点检表。点检表第一个是目标,第二个是生产时间,第三个是单位时间产量,最后统计数据通过工厂内部网发给相关车间主任、PMC计划员、稽核员等。看板也是视觉化的原理,哪个地方问题最大,一看清晰明了,上级的生产部经理根据统计的情况来进行合理和必要的调整。

  同时计划员也到现场勘察。因为某些产品是有优先顺序的,如果没有按时生产,可能影响出货。计划员从看板就基本清楚车间生产情况,了解到生产过程中是否按照计划在走,这也是分段控制的一个具体的实施。

  看板管理是一个有效的管理手段,在做管理变革的过程中,能把三九控制法的核心思想导入,效果更佳,但是很多工厂却不以为然。这部分源于企业对看板的态度不够重视,以为单凭眼睛就可以看尽一切。其实能不能看到呢?许多领导下到车间一看,里面一片繁忙,工人都手脚不停。其实这些都是现象,不代表什么,甚至经常产生误导。生产顺不顺畅,时间准不准确,都无法看得出来。忙和做是不按照计划要求的,于公司何补?

  要想看到车间生产的本质,车间生产的效率,必须通过数据去看,眼睛是看不到的。没有看板,数据从何而来?如果下达给车间的任务是生产800个产品,要求时间十个小时。如果一个小时做了80个,生产状况正常;如果一个小时生产了100个,效率就很高;如果一个小时只有五十个或者只有七十个,进度就有问题,需要调整。所以一张看板,如一个显微镜,照至全车间生产状况的每一纤毫。

  再次,看板管理不在于看,而在于管。如果看板管理只是看,而没有管的思想在,注定是要失效的。看板管理应该到处体现从横向的管理、纵向的管理到相互的管理以及分段控制思想——看板每小时进行一次数据填写,单位化小,控制更好。

  总而言之,看板的操作与管理很简单,但有实效,国内海信、海尔等大企业也非常注重车间看板管理。真正能改变企业的方法,其实都很简单。可部分企业却过度迷恋庞大的理论和体系,认为只有那样做才能达成奇效,最后连简单事情都没做好。小小一块看板,却能把车间的一切问题聚焦起来,在众目睽睽之下,让车间的人看到,生产经理看到,计划员看到。什么问题都直透本质,并且能快速解决,体现出效率就是车间现场管理的生产命脉的精神,小看板还不算是功能强大的奇物?

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